Xây dựng chiến lược vận hành doanh nghiệp hoàn hảo

Chiến lược vận hành hoàn hảo của một doanh nghiệp, công ty giúp tổ chức đó khẳng định thương hiệu rõ nét, tạo dựng vị thế trên thị trường. Vậy chiến lược vận hành của một tổ chức quan trọng đến mức nào, cùng TopERP tìm hiểu trong bài viết sau

Chiến lược vận hành là gì?

chien-luoc-van-hanh
Chiến lược vận hành (perfect business operation strategy) là toàn bộ hành động, cách thức, biện pháp nhằm đạt mục tiêu đề ra. Chiến lược thường được dùng nhiều trong môi trường quân đội. Chiến lược nhằm chỉ các trận đánh lớn-nhỏ để đi đến mục tiêu quân sự cuối cùng.

Chiến lược vận hành trong môi trường kinh doanh là toàn bộ thể chế, cách thức hoạt động để đạt mục tiêu sau cùng. Chiến lược vận hành hoàn hảo giúp doanh nghiệp tạo dựng vị thế quan trọng trên thị trường. Nhờ đó nâng cao giá trị cốt lõi và giành lợi thế khi cạnh tranh. 

How to position the business operation strategy


Làm sao để các cty đi sau như Dell, Nike, Home Depot vượt lên ?

    Trả lời:

    - Định vị lại giá trị thương hiệu trong lòng khách hàng.

    - Xây dựng những hệ thống quản lý vận hành doanh nghiệp mạnh mẽ, mang tính gắn kết, có thể mang lại nhiều giá trị hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh.

    - Định vị lại chiến lược vận hành doanh nghiệp, mang lại cho khách hàng những kỳ vọng ngoài tầm với của các đối thủ

Ba nguyên tắc giá trị trong chiến lược vận hành doanh nghiệp


“Vận hành tối ưu” (Operational Excellence)
chien-luoc-van-hanh-1
Cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ đáng tin cậy với giá cả cạnh tranh và được đơn giản hoá tối đa. Dell – là một bậc thầy trong nguyên tắc này

“Thấu hiểu khách hàng”(customer intimacy):

- Nhắm vào mục tiêu của thị trường trọng tâm, sau đấy điều chỉnh các dịch vụ để phù hợp chính xác với nhu cầu của từng trường hợp.

- Kết hợp sự hiểu biết sâu sắc của khách hàng cùng với sự linh hoạt trong hoạt động để đáp ứng nhanh chóng với hầu hết mọi nhu cầu, từ tùy chỉnh sản phẩm đến thực hiện các yêu cầu đặc biệt.

- Kết quả là, thu hút được rất lớn sự tin cậy của khách hàng.

Ví dụ như Home Depot, họ làm được tốt hơn bất kỳ công ty nào khác trên thị trường trong việc thoả mãn được lượng khách hàng tối đa.


“Sản phẩm dẫn đầu”(product leadership):


Cung cấp các sản phẩm và dịch vụ hàng đầu, luôn tăng cường sử dụng hoặc trải nghiệm sản phẩm , làm cho sản phẩm của đối thủ trở nên lỗi thời.

Nike định vị về sự vượt trội hơn hẳn trong các sản phẩm trong danh mục giày thể thao, dẫn đầu ngành về giá cả và sự thuận tiện.

=> Build your entire business around these goals.


CASE STUDY:


GE (General Electric) thiết kế chương trình “Direct Connect”:

+     Tái cấu trúc một số quy trình kinh doanh cũ.

+     Thiết kế lại hệ thống quản lý điều hành doanh nghiệp và thông tin.

+     Tạo ra một tư duy mới cho các nhân viên.

==> Hạ thấp các chi phí ròng của thiết bị gia dụng và đơn giản hóa các giao dịch kinh doanh.

==> Cung cấp các sản phẩm chất lượng cao với giá cả cạnh tranh mà không gây chút rắc rối nào cho đại lý.


SO HOW does GE do it?

Theo hệ thống “Direct Connect”, các nhà bán lẻ không còn phải duy trì hàng tồn kho về các dòng sản phẩm chính. Dựa vào hàng tồn kho ảo General Electric EDT, các cửa hàng hoạt động như thể họ có hàng trăm dãy tủ lạnh trong phòng trong khi thực tế họ không có gì cả, vì họ có thể:

+     Truy cập tức thời vào hệ thống xử lý đơn hàng trực tuyến của GE, 24 giờ một ngày.

+     Kiểm tra hàng tồn kho theo thời gian thực và đặt hàng để giao hàng vào ngày hôm sau.

+     Nhận được giá tốt nhất từ GE, bất kể số lượng đặt hàng hoặc chi tiết đơn hàng.

+     Ưu tiên hơn các đại lý thông thường trong việc lên lịch giao hàng cũng như gói tài trợ cho người tiêu dùng thông qua GE Credit, với 90 ngày miễn lãi đầu tiên.

In return, Direct Connect resellers commit to:

+     Bán 9 dòng sản phẩm chính của GE trong khi chỉ cần phải trữ hàng tồn kho các sản phẩm khách hàng lấy ngay, như lò vi sóng và điều hòa không khí; để đảm bảo rằng các sản phẩm GE tạo ra ít nhất 50% doanh số.

+     Cho phép mở sổ sách để kiểm tra.

+     Thanh toán cho GE thông qua online vào ngày 25 của tháng.

Virtual inventory, it turns out, performs better than physical inventory. Instead of saying I only have 2 products in stock on order, an agent might say we have 2,500 products right now. Can tell customers when a product is being scheduled for production and when it will be shipped.


Trong khi đó, GE có được:

+     Một nửa doanh số của các đại lý.

+     Tiết kiệm khoảng 12% chi phí phân phối và tiếp thị.

+     Tiết kiệm được rất nhiều thời gian và nhân lực để nhập đơn hàng và trả lời các câu hỏi.

More importantly, GE got the most valuable information from its dealers: detailed sales data for specific products, something the competition couldn't at the time. GE knows that supplier orders are in fact actual sales to customers.

Sự thấu hiểu khách hàng (Customer Intimacy)


Nguyên tắc “vận hành tối ưu” tập trung vào tối ưu hoạt động gọn gàng và hiệu quả, thì “thấu hiểu khách hàng” liên tục điều chỉnh và định hình các sản phẩm và dịch vụ để phù hợp với nhu cầu ngày càng cao:

+     Xây dựng lòng tin của khách hàng trong dài hạn.

+     Tăng giá trị trọn đời (LTV), chứ không phải giá trị của một giao dịch cụ thể.

+    Phục vụ một cách tối đa mà ít quan tâm đến chi phí ban đầu để đảm bảo rằng mỗi khách hàng có được chính xác những gì họ thực sự muốn.

        Ví dụ : Nordstrom; IBM; Home Depot.    


CASE STUDY:

Home Depot employees take the time to find a product that will solve a home repair problem for a customer. The top priority is to make sure that customers get the right product, whether its retail price is $59 or 59 cents.

Personal service is Home Depot's forte. The business strategy revolves around not only selling cheap home improvement and repair items, but also around customer needs for information and services. Consumers whose sole concern is the lowest prices are certainly outside of Home Depot's target audience.

SO HOW DO THEY DO?

Design operating models that allow each customer or sub-segment to be addressed, to satisfy satisfaction rather than simply short-term profit.

Infrastructure facilitates multiple modes of production and delivery of products or services for each market segment.

One rule to understand is the difference between the profit/loss on a trade and the profit during the Customer Lifetime Value:

Kraft USA có khả năng điều chỉnh quảng cáo, bán hàng và hoạt động trong một hoặc nhiều cửa hàng theo nhu cầu cụ thể:

+    Để thực hiện điều này, Kraft đã phải tổ chức, xây dựng hệ thống thông tin, giáo dục và thúc đẩy cả hệ thống để theo đuổi nguyên tắc “thấu hiểu khách hàng”. Kraft đã phân cấp hoạt động tiếp thị của mình để trao quyền cho những người thực sự giao dịch và tiếp xúc với khách hàng. Vd: sale của Kraft làm việc với các quản lý cửa hàng cá nhân và quản lý khu vực để tạo các chương trình quảng cáo tùy chỉnh từ một chương trình mô hình được số hoá rộng rãi.

+    Cung cấp cho sale dữ liệu để đưa ra các khuyến nghị thông minh, Dựa vào một hệ thống thông tin tập trung thu thập và tích hợp dữ liệu từ ba nguồn:

-    Từ các cửa hàng riêng lẻ, các thông tin mua hàng của người tiêu dùng theo cửa hàng, danh mục sản phẩm, hành vi mua bị ảnh hưởng bởi các thông tin khuyến mãi giảm giá, v.v.

-    Thông tin về nhân khẩu học và thói quen mua hàng của khách hàng của 30.000 cửa hàng thực phẩm trên toàn quốc.

-    Nhân khẩu học theo mã zip gồm chín chữ số.

+    Marketing sắp xếp và tích hợp thông tin từ ba cơ sở dữ liệu này để cung cấp cho sale một báo cáo gồm các chương trình, sản phẩm, ý tưởng giá trị gia tăng và công cụ bán hàng có thể sử dụng được. Chẳng hạn, sắp xếp người mua sắm sáu nhóm riêng biệt:

-    Mang lại lợi nhuận cao.

-    Mua sắm có kế hoạch.

-    Mua sắm kết hợp dùng bữa.

-    Mua sắm nhiều hàng hoá.

+    Sau đó, xác định các nhóm khách hàng chính thường xuyên tới lui mua sắm ở mỗi cửa hàng tạo ra một chuỗi cơ chế mua sắm trong lúc ngồi trên xe ôtô, nơi những người mua sắm kết hợp dùng bữa, giúp khách thuận tiện hơn trong việc lấy hàng giữa các chuyến đi mua sắm.

Kraft cũng:

+     Phát triển các gói khuyến mãi cho các cụm cửa hàng cho các sự kiện đặc biệt.

+     Thiết kế nhóm sản phẩm có nhiều khả năng thành công trong một cụm cửa hàng này hơn một cụm cửa hàng khác.

+     Xác định cửa hàng nào sẽ phục vụ khách hàng cũng như giao hàng đến đúng nơi vào đúng thời điểm.

Kraft theo đúng xu thế chuyển đổi số mà các công ty khác trong các ngành công để theo đuổi chiến lược “thấu hiểu khách hàng”.

+     Quy trình kinh doanh và hệ thống quản lý tương thích và linh hoạt với nhu cầu của khách hàng.

+     Hệ thống thông tin thu thập, tích hợp và phân tích dữ liệu từ nhiều nguồn.

+     Cơ cấu tổ chức trao quyền cho những người làm việc thân thiết với khách hàng.

+     Tuyển dụng và đào tạo nhấn mạnh các kỹ năng ra quyết định sáng tạo cần có để đáp ứng nhu cầu của từng khách hàng cá nhân.

+     ERP và điều hành sản xuất sử dụng các khái niệm như giá trị trọn đời của khách hàng, đưa ra các quy tắc và chuẩn mực mà nhân viên phải thay đổi để phù hợp với bất kỳ nhu cầu nào của khách hàng.


Sản phẩm dẫn đầu (Product Leadership)



The third principle – “product leader”, strives to create a line of cutting-edge products and services.

First, being creative means recognizing and embracing ideas that often originate outside the company.
Commercialize ideas quickly. All processes must be carried out in an extremely fast and flexible manner.

Third and foremost, product leadership must constantly pursue new solutions.
Johnson & Johnson luôn thu hút những ý tưởng mới, nhưng không phải là ngẫu nhiên mang lại những ý tưởng hay, phát triển chúng nhanh chóng, và sau đó tìm cách cải thiện chúng.


Năm 1983, chủ tịch của J & J, Vistakon, Inc., một nhà sản xuất kính áp tròng đặc biệt, đã nghe về một bác sĩ nhãn khoa nghĩ ra một cách sản xuất kính áp tròng dùng một lần với giá rẻ. một nhân viên của J & J mà anh ta chưa bao giờ gặp đã gọi điện cho chủ tịch Vistakon, để truyền tải tin tức. Họ đã nhanh chóng mua bản quyền công nghệ, tập hợp một đội ngũ quản lý để giám sát sự phát triển của sản phẩm và xây dựng một cơ sở tiên tiến ở Florida để sản xuất kính áp tròng dùng một lần được gọi là Acuvue.

Hè 1987, Acuvue đã sẵn sàng . Chưa đầy một năm, Vistakon đã tung ra sản phẩm trên khắp nước Mỹ bằng một chiến dịch quảng cáo đình đám. sẵn sàng chịu chi phí sản xuất và hàng tồn kho cao ngay cả trước khi một kính sát tròng đầu tiên được bán ra, tuy nhiên năng lực sản xuất tốc độ cao đã giúp đi trước sáu tháng so với các đối thủ, khiến họ không bao giờ đuổi kịp.                                                                                                         
Vistakon cũng tận dụng lợi ích của việc phân cấp trong đó, quản lý tự chủ, tốc độ và linh hoạt mà không phải quan tâm đến các nguồn lực và tài chính, và chỉ có một tập đoàn khổng lồ mới có thể đáp ứng được tiêu chí này. Một phần của thành công là nhờ việc hướng tiếp thị đến các chuyên gia chăm sóc mắt để giải thích với họ rằng sẽ thu được lợi nhuận như thế nào nếu họ kê đơn loại kính mới.


In 1991, sales topped with 225 million USD, accounting for 25% share of the US contact lens market. But Vistakon does not rest, He continues to come up with new materials that can expand the wearability of contact lenses and even some technologies that will make lenses obsoleteJ&J, working hard on developing Develop an open mind to new ideas.                                                                                                          

Product leaders create and maintain an environment that encourages employees to bring ideas into the company and, importantly, they listen to and consider these ideas, without rules and regardless of source. which root.                                

“Product leader” companies are constantly researching the market to look for possibilities for new products or services; where others see glitches in their marketing plans or threats to their product lines, companies that focus on the “leading product” see an opportunity and rush to capitalize on it. .                            

Product leaders avoid bureaucracy at all costs because it slows down the commercialization of ideas. Managers make decisions quickly, because in a “product-led” company, making a wrong decision is better than making a late or no decision at all. That's why these companies are prepared to decide today, and then execute tomorrow.                      


Companies that excel at “product-led” do not plan for events that may never happen, nor do they spend a lot of time on detailed analysis. Their strength lies in reacting to situations as they arise. Quick response times are an advantage when dealing with the unknown. For example, the managers of Johnson & Johnson Vistakon were quick to make changes to the Acuvue marketing program when initial market tests did not turn out as they had hoped. They also react quickly when competitors challenge the safety of Acuvue glasses.                                                                                

Vistakon can move quickly and take risks because it is organized like a small, privately held company. At the same time, it can call upon the resources and capabilities of a multi-billion dollar corporation. This combination makes Vistakon – and J&J – a powerful competitor and has a strong “product lead”.


Lợi ích khi xây dựng chiến lược vận hành doanh nghiệp - Duy trì vị trí dẫn đầu


Requires choosing a value discipline that takes into account the capabilities and culture and strengths of competitors. The bigger challenge is maintaining that focus, driving that strategy relentlessly across the organization, developing internal consistency, and radically confronting change.

Companies falter simply because they lose their value principles due to Market Reactions and competitive pressures.

Sears is an example. Under intense pressure from Wal-Mart, the retail division of Sears, in the late 1980s, launched a number of initiatives to win back customers and boost profits.

Đầu tiên họ tìm đến chiến lược “giá thấp hàng ngày”, một phần của nguyên tắc “vận hành tối ưu”. BẰng cách cắt giảm chi phí : nhân viên, chi phí văn phòng. Nhưng việc đó đã không được thực hiện sớm vì Sears đã không chủ ý tập trung vào nguyên tắc “vận hành tối ưu”. Họ mất thời gian để xem xét kỹ lưỡng từng bộ phận , quy trình, để xem nơi nào có thể tiết kiệm.

Hậu quả, Sears đã thất bại trong việc cơ cấu lại chi phí phân phối đầu cuối của nó, như Wal-Mart.


In another effort, Sears inaugurated “Brand Central,” where the retailer will sell branded products. Creating more products in an effort to meet the needs of different market segments is a component of the “understand the customer” principle. But again, Sears didn't go far enough, shooting without hitting the target. Brand Central just confuses existing customers as to which brand to buy. Sears' strategy also cuts sales of its own brands. And since the move offers no differentiation from competitors, there is little to increase sales.

The third initiative: give the retailer a trendy look, using models and actresses. This tactic, which corresponds to the "product-first" principle, also has little impact on profitability. JCPenney did the same but overtook Sears with more ideas, slick advertising, better catalogs, more sophisticated marketing, and better product design.

In trying to be all things to all people, Sears pursued strategies that took them away from their chosen value principles and into ineffective dead ends. They attempted to merge incompatible philosophies and practices, and with predictable results.

Trên đây là những thông tin quan trọng trong quy trình Chiến lược vận hành doanh nghiệp. Hy vọng doanh nghiệp của bạn có thể áp dụng và triển khai hiệu quả.
Xây dựng chiến lược vận hành doanh nghiệp hoàn hảo
Nguyễn Nguyên Anh (Tom) 6 tháng 8, 2020
Share this post
Tag
Lưu trữ


Sales Strategy Framework
Lựa chọn chiến lược bán hàng tối ưu
Chat with us
Call me back