Sales Strategy Framework
Lựa chọn chiến lược bán hàng tối ưu


Bài viết của tác giả Nguyễn Tiến Liêu - Wilson, chuyên gia về đào tạo bán hàng B2B, đăng trên facebook cá nhân. TopERP tổng hợp và hiệu đính để đăng trên blog.

Nhớ hồi Wilson còn ở cấp độ Sales Manager, Sales Leader, Wilson không quan tâm lắm về việc chiến lược, nghe nói đến hai từ “chiến lược”, thấy nó cao siêu và sao sao á, chẳng quan tâm lắm, vì lúc đó Wilson mục tiêu là chạy số cùng team, làm thế nào dẫn dắt team đạt target, làm thế nào để team phát triển, cuối tháng đếm hoa hồng cùng team, chấm hết.

Rồi khi càng phát triển lên, team size to dần theo vị trí, thì không thể làm theo tư duy cũ, cứ hùng hục mà làm, nó giống như dẫn một đạo quân gồm có 100 binh lính, chả có tư duy gì, cứ hùng hục xông lên, lính chết như rạ.

Ở cấp độ làm chiến lược, một trong các chỉ số cần theo dõi là:

        -  Team Size (quy mô đội quân của bạn là bao nhiêu)
        -  Cơ cấu chủng quân (giống chơi game vậy á, bao nhiêu % quân này, bao nhiêu % quân kia, tại sao tỷ trọng lại như vậy)
        -  Doanh thu trung bình / quân
        -  Thu nhập trung bình / quân
        -  CR trung bình / quân
        -  Sales Cycle / quân / sản phẩm
           ...

Sorry, Wilson thích dùng ngôn ngữ bình dị, đơn giản dễ hiểu để nói về mấy cái phức tạp.

Có một câu nói thế này: Khi ai đó diễn giải một thứ gì đó phức tạp, cao siêu thành những gì đơn giản, dễ hiểu, điều đó chứng tỏ người đó hiểu rất sâu về cái họ đang nói. Còn ai đó nói những cái đơn giản, dễ hiểu thành phức tạp cao siêu, thì cần xem lại họ hiểu bao nhiêu về cái họ đang nói (cái này là quan điểm cá nhân Wilson, đã kiểm chứng thực tế rất nhiều lần ^^).

Ok, back trỡ lại chủ đề này “Sales Strategy Framework

Thực ra nói về chiến lược, thì có vô vàn, đọc sách binh pháp, Google thì đầy, quan trọng mình thấy cái nào phù hợp cho công ty mình thì mình ứng dụng, không có đúng có sai.

Thông thường các tổ chức họ có Vision, Mission, Core Values, đó là những thứ cao siêu, to tát, khi xuống đến phòng kinh doanh, nó cần rõ ràng thành Business Goal, từ Business Goal thành Sales Target. Và từ đây, chúng ta bắt đầu kiến trúc khối kinh doanh của mình.

Giả sử “Sales Target là 50 tỷ”, đó là cột mốc đã thống nhất. Như vậy, toàn tổ chức hướng về Sales Target này, như vậy, theo hình, chúng ta vẽ hình tam giác với cái lõi bên trong là “sales support”, nghĩa là là thế nào để hỗ trợ khối kinh doanh hit được Sales Target 50 tỷ.

Chúng ta lưu ý, những thứ bàn ở đây đều ở cấp độ vĩ mô, chiến lược, chưa đến phần detail là thực thi. Rồi, bây giờ chúng ta sẽ đi từ đỉnh tam giác xuống từ phải sang trái, Wilson sẽ lý giải theo góc độ hiểu biết của mình. Khi đã có Sales Target, Mission xong, đến phần “individual sellings skill”:

  • Individual sellings skill: chúng ta cần định nghĩa rõ ràng nhóm kỹ năng bán hàng cá nhân mà tổ chức chúng ta đang cần, đang kỳ vọng ở bạn sales, ở phần này, đơn giản là chúng ta tự trả lời cho câu hỏi: những kỹ năng bán hàng quan trọng mà chúng ta cần với định vị sản phẩm của chúng ta. Giả sử sản phẩm dịch vụ của chúng ta toàn tiền tỷ, thì một trong những kỹ năng quan trọng của sales phải có chính là: làm proposal, quản trị dự án… ở mục này, nhóm leader brainstorm để làm rõ ra những skill quan trọng chính yếu (theo Wilson tối đa từ 2-5 skil chính thôi)

  • Motivation & Compensation: ở phần này, có nhiều yếu tố liên quan, ví dụ: văn hóa sales, tinh thần sales, nhưng phần quan trọng chính là chính sách hoa hồng. Phần thiết kế chính sách hoa hồng là cả nghệ thuật và đòi hỏi chất xám. Có các nhóm liên quan đến chính sách hoa hồng: BODs, Finance, Sales Director, Sales Leader và Sales. Việc thiết kế Incentive để nó hòa hợp giữa các nhóm không phải là đều đơn giản, nếu Incentive chỉ thiên về công ty và nhóm Leader, thì sales không có hứng thú làm việc. Nếu Incentive chỉ thiên về sales, sẽ có Gap ở chỗ Leader và công ty. Thực tế khi Wilson làm việc nhiều với các doanh nghiệp SME, thậm chí cả các tổ chức có đội sales khá đông (quy mô sales > 100 staff), thì như thế này: có chủ doanh nghiệp làm bảng Incentive cực kì đơn giản, chỉ có 2 – 3 cột mốc, 5-7%, hết.
    Wilson hỏi sao anh lại thiết kế như vậy, nó liên quan thế nào đến bức tranh kinh doanh, rồi nếu đặt anh là sales, mức tổng thu nhập như vậy có ok kg, khả năng làm được là bao nhiêu %, so với ngành thì thế nào??? Wilson hỏi nhiều lắm, số lượng chủ doanh nghiệp trả lời được khá hạn chế. Có một số bạn làm ở một tổ chức, sau đó ra riêng, rồi bê cả công thức Incentive tại công ty cũ ra áp dụng, hoặc chi trả cao hơn, cuối cùng thì fail, vì các bạn khuyết góc nhìn về P&L, quản trị các chi phí ( nhất là công ty do các Leader Sales ra mở)… nhiều trường hợp lắm, cái cốt lõi là phải tìm được điểm chung giữa các nhóm, thỏa được công thức P&L, có fair không, có liên quan đến mục tiêu không?

  • Information Resources: công ty đang dùng hệ thống gì để quản trị thông tin khách hàng, khi khách hàng ký hợp đồng, hệ thống triển khai liên phòng ban thế nào, Sales Leader, Sales, Sales Director khi ra quyết định, căn cứ vào đầu… Cơ chế phân bổ khách hàng tiềm năng ra sao?

  • Recruiting & Training: việc tuyển dụng và đào tạo có khớp với những yêu cầu về kỹ năng bán hàng hay không? Làm thế nào đo lường được Recruiting Performance với Sales Training Performance với Sales Performance, nhiều năm dẫn dắt khối kinh doanh, Wilson không ngừng học hỏi và áp dụng ở chỗ này, phần này theo quan điểm Wilson là khó, không làm kỹ, sẽ dẫn đến hao phí trong tuyển dụng và đào tạo, ảnh hưởng tỷ lệ turn over của sales, thực chất trong ngành SaaS, các công ty có đầu tư phòng tuyển dụng và đào tạo riêng cho sales là rất hiếm, đến trên đầu ngón tay, lượng nhân sự sales cũng khan hiếm (vì chưa có nguồn đào tạo), để chứng minh, chỉ cần đơn giản là xem các tin tuyển dụng Digital Sales, BD, Client Solution…

  • Coaching & Supervision: lực lượng bán hàng có được giám sát và coaching đầy đủ? Thực tế với các doanh nghiệp SME và Startup, đa phần các doanh nghiệp chưa có sales checklist, sales checklist có nghĩa là: những thứ cần phải đào tạo, coaching sales, có ngày bắt đầu và kết thúc, quy trình onboarding 30-60-90 ngày (lúc trước Wilson cũng chưa làm quy trình onboarding 30-90 ngày, nếu làm quy trình này, tỷ lệ Turn Over giai đoạn đầu sẽ giảm).

  • Sales Force Deployment: câu hỏi đặt ra ở đây là lực lượng bán hàng (kênh bán hàng) đã được tối ưu cho thị trường đã chọn chưa? Câu hỏi này rất hay, câu hỏi kế tiếp là, nếu là 50 tỷ doanh thu, vậy cần phải có bao nhiêu sales, bao nhiêu sales leader, tỷ lệ bao nhiêu là phù hợp. Có nhiều quản lý kinh doanh sau khi tính ra doanh thu trung bình của một sales một tháng, giả sử là 50tr / tháng. Sau đó họ tính ra doanh thu 1 năm là 600tr, họ lấy 50 tỷ / 600tr = 83 sales, nếu là 100 tỷ thì họ nói họ sẽ cần = 83 x 2 = 166 sales. Cách nhìn này đúng nhưng chưa đủ, trong quá trình triển khai, rủi ro sẽ rất lớn (càng dùng nhiều nhân sự, càng khó quản lý, không scale được). Để tránh rủi ro ở bước này, cần quay lại bước Business Goal, lúc hoạch định sales target, cần chia tỷ trọng doanh thu nhóm sản phẩm, rồi từ đó, break ra selling skill cho nhóm sản phẩm đó, tính toán tỷ lệ các nhóm quân, tỷ lệ upsales, cross sales (nói chung sẽ rất hack não trong khúc này), dành nhiều thời gian chỗ này càng tốt, thông thường nên làm ở lúc planning cho năm sau.

Mọi người lưu ý, các bài viết của Wilson, là quan điểm cá nhân của Wilson, kinh nghiệm cá nhân của Wilson, mọi người đọc tham khảo thôi nhé.

Tác giả : Tiến Liêu (Wilson)


Giữ Lửa Khởi Nghiệp
IT'S ALWAYS DAY ONE - Bài viết của chị Lê Thị Đoan Trinh - HR Director của Scommerce